目标管理是起源于管理大师德鲁克的一种极其有效的管理方法。时至今日，已经有大量的企业在实践。但是，实际操作中有很多细节如果处理不当，极有可能既无法促进企业的管理改善、效率提升，反而可能形成企业管理的障碍。说白了，你很有可能设了一个追求业绩的假目标！
这一原则，被称为Attainable，也即是SMART原则中的A。支持此原则的人认为，目标设置让员工努力才能够得到，能够有效的激发员工的积极性，鼓励员工挑战高目标。但是，且慢，让员工跳一跳的目标真的是好目标吗？
场景一：老王在一家创立不久的民营企业工作，手下的团队成员相对年轻，普遍缺乏经验，却充满激情。如果按照他们当前的能力跳一跳设置目标，极有可能整个团队的目标就无法得到保障。
场景二：还是老王，这次他的团队是全新组建的，从外部招聘而来的，据说其中颇有几位资历亮眼。当然老王对他们的了解仅限于过往资历（还是员工自己描述的），该如何给他们设置跳一跳的目标呢？
在这些场景中，老王的矛盾在于如何根据员工能力来设置目标。其实，只要换个角度就可以有效解决这一问题了——老王应该根据团队主管也就是他自己的能力极限来设置目标。理由是，一般情况下，团队主管的能力是团队中最强或者较强的，而且团队主管可支配和影响的资源是团队中最多的，充分利用手头的资源，帮助和指导员工开展工作，是提升团队绩效的有效手段。而相对于评估团队员工的能力，评估自己的能力极限也更容易。所以对员工设置的目标，应该是员工自己跳一跳再加上主管托一托，或者干脆就以主管自身的能力极限来设置。
这一原则，被称为Measurable，也就是可度量，是指所设置的目标包括用以验证该目标的数据和信息，更好都是有数据的、可量化的。
然而，在当下的VUCA时代，商业环境变化极快。这就带来两种可能性，，所设置的目标仅有模糊的方向，无法获取足够的数据使之清晰的量化，假目标或者即使有部分数据也无法构建起合适的模型来分析未来可能的情形；第二，所设置的目标，虽然可以量化，但可能在很短的时间内就失去意义，而为此花费大量的精力去收集、验证数据，会显得管理成本太高而不经济。
所以，与其追求目标的、可衡量，不如把时间和精力用于确保方向的正确性，规避决策的风险。制订目标时，方向远比数字重要，合理的目标制定方式应该是“拍脑袋+数据支撑”。Google推行的OKR，其实很重要的一点就是：O也就是目标，应该定性；而KRs则是用于帮助判断和校准O的实现程度的。
这一原则，被称为Relevant，也就是相关性，是指目标要和被考核人工作密切相关，不是被考核者的工作，别设定目标。
相关性的原则其实是基于这样一种假设：每个人都有自己的岗位，每个岗位的分工明确而具体，所有岗位像机器的零部件一样有机的、有序的连接起来，实现组织的全部功能。从上面的描述中，我们马上就能发现，这样的假设是以静态的环境、稳定的结构为基础的。所以，这种假设至少对以下的两种情况不适应：
种，假目标员工的工作是动态的，经常变化的。这种情况最可能出现在新的业务团队（包括新的公司），整个团队处于探索期和磨合期，每个人的工作任务是混沌而多变的，今天存在的任务也许明天就不再被需要。
在这种情况下，可以用团队整体目标作为每个人的目标，同时辅助以个人努力和团队协作的评估；或者缩短目标设定的周期，比如以周为目标自查和更新单位。
第二种，单个人的工作并无法产生有价值的成果，成果依靠团队的整体努力产生。或者更普遍一些，个人的工作一部分可以产生成果，而相当一部分必须依靠他人或者团队来产生价值。
在这种情况下，如果仍然坚持相关性，以个人的工作结果衡量个人业绩，那么最有可能导致的结果就是割裂了整个价值流程，每个人都各扫门前雪，对整体成果视而不见，甚至会为了自己的绩效成绩而指责他人，试图推脱责任。在某些企业文化不良的公司中，甚至有可能会出现关键链条的岗位以权谋私，或者利用本职工作来建立自己的影响力。
这一原则，被称为Time bound，即时限性，是指目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
为所有工作设定Deadline本身并无问题，问题出在有太多管理者误以为设置了时间节点就可以撒手不管了，直到最终期限来临，才发现工作已经偏离自己的布置十万八千里，或者干脆就不可能按时完成。
仅仅设置终点并无意义，时间节点的规划主要作用是用于校正过程，纠正过程中的错误，及时调整资源投入，以确保最终结果的实现。重点是过程，而不是最后截止的时间。
所以，SMART原则中，最后只剩下了S，也就是Specific，还有指导意义，它的含义是目标要清晰、明确，让管理者与下级都能够准确的理解目标。无论何种情况，让员工更清晰的理解目标，理解目标设置背后的战略思考，都能帮助员工赋予手头工作更多的意义，也能指导员工努力的方向，这就是赋能，是打造有激情的、主动自发的工作团队的起点。
